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项目经理

职业项目经理人需要守好自己的本分
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要当好一个职业项目经理人其实很不容易。职业项目经理人必须克服管理的随意性、情绪化,练就一身理性、规则性、流程性的硬功夫,像演员一样去扮演角色:不是把角色变成你自己,而是把你自己融入角色之中,角色要你哭你就哭,角色要你笑你就笑,而且你演的戏很卖座很赚钱。只有这样,你才能称得上是一个成功的职业项目经理人。  1、职业项目经理人是角色人——角色人与自然人  自然人是人治,角色人是法治。自然人是随意管理、随性管理、随机管理,计划赶不上变化,带有严重的主观主义和机会主义。角色人是按程序办事、按流程办事、按制度办法,计划在先行动在后,一切从实际出发。自然人要的是一个好领导,角色人要的是一个好制度。  自然人重感性,角色人重理性。在自然人的管理中,主要受他的兴趣、爱好、情绪的影响;既把家庭里的情绪带到工作中去,也把工作中的情绪带到家庭中来,个人行为变为了组织行为。角色人的管理,他要按岗位、按责任、按职业的要求去思考、去行动、去表演,严格的把工作与家庭分开,组织行为是制度行为。  自然人忠于老板,角色人忠于职业。自然人崇拜权力,老板比工作重要,屈服权力压力可能做任何事;凭义气办事,随意跳巢,有工作而无职业,没有职业的敬意感和敬畏感。角色人崇拜权威,忠于职业比老板更重要,忠于职业也是在更高境界上的终于企业和老板,能坚持操守而牺牲工作;换工作不如换心境,象信仰上帝一样信仰职业,职业就是人的生命。  2、职业项目经理人是执行者——管理者与领导者  职业项目经理人与老板的关系,一定意义上就是管..
怎样做好项目经理:人文情怀中的目标实现
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社会在高速发展,现代文明的步伐依旧在慢慢前进。放眼当下,公路、桥梁、铁路、楼房没有一天停止过施工。在每一个工程项目上,项目经理是最直接的组织者、领导者和指挥者,我们在成为一名合格的项目经理时,首先要弄清楚怎样做好项目经理。  想要明确怎样做好项目经理的问题,项目经理的管理方法将直接影响工程的质量、工期和成本。项目经理是每一个工程的核心人物,那么我们进入正题,怎样做好项目经理?下面就从以下五个方面来分享下经验。图释:怎样做好项目经理  现将相关的步骤和方法做出介绍:  一、做好施工前的准备工作  万事开头难,但要必须开好这个头,所以要做好每项工作,都必须在工作前对这项工作进行全面了解,这样才利于更好地开展工作。对于建筑施工工程,也要做好施工前的准备,了解工程概况。不了解工程情况,盲目工作,等于赤手空拳去打仗。要顺利开展工作,必须有备而战。  那么怎样做施工前的准备工作呢?首先要熟悉施工图纸、有关技术规范和操作规程,了解设计要求及细部、节点做法,弄清有关技术资料对工程质量的要求。  其次要熟悉施工组织设计及有关技术经济文件对施工顺序、施工方法、技术措施、施工进度及现场施工总平面布置的要求;弄清完成施工任务中的薄弱环节和关键部位。  最后对施工现场进行勘察和了解,熟悉施工图纸,只是对工程的纸上了解,这是不够的。要清楚、全面了解工程,掌握工程概况,必须亲自到现场进行勘察、了解。明确这些工作明细,有利于解决怎样做好项目经理,这样认真了解工程的基本情况,有利于更好地实施管理,落实..
经理培训:项目经理在工作中要注意哪些问题
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  项目经理在工作中要注意哪些问题?现在产品经理很火,项目经理还有别于产品经理,简单的说,产品负责一款产品的整个生命周期,项目经理则负责这个周期中得一部分,比如开发阶段,测试阶段,运维阶段等等。  下面开始说说项目经理平时工作中得内容,这里是说软件项目经理,因为俺是干这个的。  沟通:在项目经理在工作中要注意哪些问题的分析中,要知道和客户的沟通,和下属的沟通,以及和各个部门人的沟通都是决定项目成败的关键因素。所以沟通会占去工作的很大一部分,高效的沟通可以提高工作效率。  时间:项目经理需要对项目进度时间有一个整体的把控,不要等到客户催的急眼了才后悔当初没做仔细的项目进度计划。接到需求,项目经理首先要对这个项目分阶段来研究,和技术人员沟通之后确定项目每个阶段的时间节点,降低项目失败的风险。  技术:虽然说项目经理算是管理层,但是据我接触的项目经理一般都是从技术方向发展上来的,所以做事不能忘了老本,而且一般的小项目很少会安排一个架构师一个项目经理,所以如果遇到项目经理来带项目的话,项目经理还需要对项目的整体架构有一个大概的把控。  文档:这个也许是最头痛的了,项目经理职位的转换就是写各种文档,当你慢慢的开始写文档的时候就意味着公司领导开始培养你管理能力了。在项目经理在工作中要注意哪些问题的分析中,从写需求文档开始,功能测试文档,项目计划文档等等。  团队:为什么会说这个,因为团队人员的去留和项目经理有很大的关系,要知道现在组建一个非常牛逼的团队是很不容易的。项目经理需要让..
如何说服项目经理信任并使用新人
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  如何说服项目经理信任并使用新人?首先项目经理应该有明确的项目目标驱动的意识,这是项目经理意识的核心。当然目标包括了进度,质量和成本多个方面的内容。  如何说服项目经理信任并使用新人?这个问题关键是为何你要说服项目经理一定要用新人,你这个决策是否站在项目经理思考维度出发去考虑的,是目标驱动的?如果这个问题都没有明确答案,你就不应该去说服项目经理启用新人。而如果你说是为了整个团队长远发展,而不是简单的当前这个项目的项目目标的话,那可以去和项目经理说清楚。  信任一个人需要有一个观察、试用而后判断的过程。如果没有这样的过程,还试图去做说服的努力,是违反常识的,不对的,也是不负责任的。  如果出现了补充说明中的情况,此人在之前的项目上表现不差,只是被证明得还不够,在有了难度更大的项目时,项目经理对其能否承担这样难度更大的项目,没有把握。  此时如果找不到合适的人替代,可以请项目经理考虑,让此人承担,毕竟此人此前的工作表现,已证明其有一定能力。工作是第一位的,建议项目经理找这位新人仔细谈谈,了解一下这位新人将如何去承担完成这项工作,如果觉得还是不够放心,可以在薄弱的方面,请其他内行帮助一下,项目经理对其工作也需要予以特别关注,发现问题及时处理。  一般情况下,再分析如何说服项目经理信任并使用新人时,用人应该有一定的把握。心里仍不放心时,要有帮助措施和处置预案。这样既有利于问题的解决,也有助于新人的成长。..
项目经理职责:幽默分析项目经理的一天
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  做为一个公司项目经理,在分析项目经理职责时,你以为你的一天会是这样的:  1.早晨花半个小时处理重要邮件,向团队解读CEO昨天发布的企业战略并且将工作拆分给各人,明确他们的工作方向;  2.再用半个小时浏览一遍行业新闻,X公司IPO,Y公司战略融资,Z公司宣布在新技术上获得突破,然后你根据丰富的经验从容的判断出这些公司表面之下的实际情况,默默的在已经画满图形的草纸上写下一笔:半年目标,活跃用户3000万;  3.在喝完一杯咖啡之后,你开始召集团队例会,在10分钟内听取了他们各自的工作汇报并简要的指示当日工作重点,然后在旁边的白板上写下你刚刚拍脑袋定出来的团队目标;  4.上午10点半,你开始陷入沉思。行业现状、竞争格局、市场份额,什么样的产品战略可以让公司保持快速发展,什么样的战术和节奏能达成你的目标,什么样的功能架构能支撑你想要的业务,你甚至已经考虑到了交互细节层面,虽然在你眼里那是手下的小产品们应该思考的问题。  5.12点半,你当然不会浪费时间在吃一顿饭上。饭要吃,事也要办。于是你拉上了核心工程师,运营主管,跟他们谈论5年以后的互联网格局,告诉他们你们正在为之努力的事情只是一个饼,吃不吃得到那完全看运气,但是你们要做的,就是让运气在这其中的比例降到最低。  6.下午2点,你开始准备和各协作部门的重要会议,两个小时之内你将用非凡的宣讲技巧成功的将你的战略规划刻在他们脑子里并获得他们的支持。  7.4点,你觉得该做一些事情了,一个小时写完一份BRD,连同之前已经取得各部门认可的会议纪要一起整理后发给C..
项目经理的职责分析:你会开会吗?
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  对项目经理的职责分析,开会作为一种正式沟通的渠道,项目经理通过会议解决问题,安排工作,制定计划和决策,是推动项目最终达成目标的重要手段。但是,我们却可以在现实中看到,大量的项目经理,由于各种原因:或有点官僚主义,或是缺乏基本的管理沟通技巧,又或者专业气质太重,……很多会议,都是低绩效,甚至可以说没有绩效的,尤其在研究院所、策划研究机构、软件企业等知识密集的项目型企业更为典型,会议的结果往往不是解决了问题,安排了工作,而是什么结果都没有?甚至产生了争端和矛盾!  让我们通过一个真实案例,并全程对问题进行点评,以归纳常见的项目会议管理的问题:  在项目经理的职责分析中,项目经理张某用了几天的时间联络、确认,一再延期,终于组织召开了“项目主创意会”,对项目经理的职责分析,在项目经理的职责分析中,由于是该类型项目中最重要的会议,全体项目成员,包括公司的内部专家和外协专家总共30多人参加了这个会议。会议首先由PM将项目小组初步形成意见进行了讲解,过程中,就不断被那些个专家打断,打断之后PM作完解释之后才发现,原来这些专家知识不太清楚项目有关背景好不容易介绍、解释完了方案,开始讨论!众多专家就开始提出众多问题,由于都是些个“专家”所以就必须要发言,而且要精彩,而且要让PM有所收获,于是,方案在这样的“攻击”之下变得一无是处,大家甚至对PM的基本逻辑思维能力、演讲组织能力,乃至语文能力也产生了怀疑!然后,对项目经理的职责分析,PM或对某些想法进行深入阐释,或对错别字的问题表示道歉,或与个别..
系统集成项目经理的资质和报考流程
相关内容: 系统集成 资质 报考 项目 流程 经理
  系统集成项目经理的申请资质和具体流程如下:  系统集成项目经理应当符合下列条件:  (一)参加并通过信息系统项目管理师专业资格考试;  (二)具有IT相关专业学历且从事信息系统集成相关工作,如非IT相关专业则要加考IT专业知识。学历、职称及工作经历应符合下列条件之一:  1、具有专科学历且从事信息系统集成相关工作不少于4年;  2、具有本科以上学历且从事信息系统集成相关工作不少于2年;  3、具有中级专业技术职称且从事信息系统集成相关工作不少于1年。  (三)近两年管理过、或作为项目组主要成员参与管理过的系统集成项目未发生过责任事故,其中验收完成的系统集成项目应符合下列条件之一:  1、至少有2项合同额在200万元以上的系统集成项目;  2、完成系统集成项目总额500万以上,其中至少一项合同额在100万以上、软件费用不低于30%的系统集成项目。  要申请系统集成项目经理,首先得通过系统集成项目管理工程师软考或信息系统项目管理师软考,通过软考后就可以申请项目经理了。  具体流程如下:  1、找到需要证书的企业,如果你觉得不好找的话,建议可以到IT建设人才网等大型咨询机构咨询一下,然后确定挂靠价格;  2、挂靠企业买入你的社保(挂靠企业与您的社保所在地最好不要在一个城市,同一城市不能重复买入社保的);  3、挂靠企业为挂靠人员准备业绩(1个项目经理需2个200万以上的业绩或总额500万以上其中至少一项合同额在100万以上、软件费用不低于30%的项目;1个高级项目经理需1个3000万的业绩,其中验收完成的项目中至少1项独..
1篇关于项目经理培训的心得体会范文
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  我们生活在一个快速变迁,社会经济大跨步向前迈跃的时代,市场经济突飞猛进,形成了一个多元化市场,人们越来越认识到了项目管理的重要性。加强项目经理培训,只有通过不断的学习和进行科学化的实施项目管理,才能使我们在整个项目中满足项目要求,降低项目成本、缩短项目工期、确保项目质量,最终达到用户需求和保障公司的利益。  在项目经理培训中,项目管理包括项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。  通过这次计算机信息系统集成项目经理培训,对项目管理有一些体会和认识,就此项谈谈自己的看法。项目管理包括保证项目各要素相互协调所需要的过程,它需要在相互影响的项目目标和方案中做出平衡,以满足或超出项目干系人的需求和期望。项目管理是一项从项目开始到项目结束的全局性管理工作。实际执行项目时,为了更好完成项目标、任务和计划,我们还要在项目管理中进行综合变更控制。  从项目管理的过程来看,我们把它分为三个部分:项目计划制订、项目计划执行、总体变更控制。  项目的计划制定  正像人们长说的有原则不慌,有计划不乱。几乎所有的人都知道项目计划是项目管理中的重要一环,没有计划就没有整体的方向。如果没有计划我们就失去了严谨,随意性大,可操作性差,因而实施中无法遵循(如项目计划过于粗略,落实不足),没有做到任务、进度、资源三落实。  项目经理培训计划大多数是指,通过使用其他专项计划过程所生成的结果(项目的各种专项计划),运用整体和综合平衡..
如何做好项目经理:内在修养外在能力
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  成为一名合格的项目经理,内在修养,外在能力都在体现。面对如何做好项目经理的问题,我们要从多方面入手分析,作为项目经理,是一种修炼,以下种种都是需要慢慢修炼的:  1、脾气一定要控制好。  有的企业在面临如何做好项目经理时,首先想到的是人的性格因素。不管是团队成员没有按时完成工作或者是客户方总是发生变更,总之你没有任何理由可以发脾气,尤其是当着团队成员的面发脾气;  2、遇事莫慌。  项目风险总是存在的,各种问题也总是存在的,天大的事情只要冷静,一定会想出解决方法。倘若不够冷静,很可能胡乱作出错误决定,一个错误的决定后果往往是严重的,带来的可能是返工、项目失败等后果。记住,一定要坚持一次把事情做对;  3、永远不要让上级领导来帮你想解决方案。  这个是很多人容易犯的错误,经常把问题抛给领导,然后怪领导不支持你的工作不解决你遇到的问题。记住,领导只是做决策的,而不是帮你想解决方案的,在考虑如何做好项目经理时要先想好这一方面的内容,否则要你干啥用?举个例子,当项目资源不足,需要申请资源时,千万不要直接告诉领导资源不足就完了,一定要告诉他面对资源不足,有什么样的后果,然后有几种解决方案,每种方案的优缺点是什么,然后请领导来选择一个方案;  4、记住抱怨是没有用的。  请您仔细回想一下,什么时候抱怨有用过?如果抱怨有用的话,那还要你干嘛?大家随便抱怨一下,心中的理想就能实现了,抱怨工资低,老板就乖乖涨工资了,你觉得可能吗?记住,抱怨是没有用的,过多的抱怨,只会证明你是一个没有用..
详细解析项目经理岗位职责的内容及方式
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  项目经理岗位职责作为管理层工作人员的岗位职责,从职业角度,是指企业建立以项目经理责任制为核心,对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。项目经理是项目团队的领导者,项目经理岗位职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容,并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作,从而实现项目经理岗位职责的目标。  项目经理岗位职责的内容方式主要有以下几点:  1、在主管领导的领导下工作,带领所属员工贯彻执行公司的相关规章制度,严格执行本项目的各项操作程序,确保各岗位的工作标准达到职责的要求。  2、制订项目经理岗位职责相关培训计划,并组织实施培训,督导部属将培训的内容,落实到各工作岗位,并随时检查培训效果,确保员工了解业主单位约定的工作要求。  3、带头随手捡起地上垃圾并将此做为检验各级清洁人员是否符合标准的基本要求。  4、认真考察所管项目的工作区域、工作难度、工作时段,根据实际情况提出合理的定岗定员建议,经公司批准后并严格执行,按照项目经理岗位职责的标准。  5、根据该项目的实际情况因地制宜,制定项目经理岗位职责的各项管理制度,经批准后组织所属员工学习并执行。  6、设置应急事件科目,并拟订应急事件的处理程序方案,在项目经理岗位职责的过程中,经批准后遵照执行。  7、制定每月、每周、每日工作计划并确保工作计划的完成,检讨计划未完成的原因..
直线项目经理人力资源管理中的常见问题
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  在准备非人力资源项目经理的人力资源管理培训课程中,外部咨询公司课前征求关于对这个课程的需求点和现实管理中存在的问题,在聊天中初步总结了一下,实际工作中直线项目经理中常见的特点问题如下:  一、招聘问题  对新的直线项目经理容易出现的问题是招聘标准不明确,面试技巧不够专业,如面试的时候不是先听候选人讲而是自己讲得比候选还多。  深层一点的问题是有的直线项目经理只是孤立地看一个岗位是否合适,没有注意到部门内骨干梯队的建设,不注意员工之间的搭配,如招的员工都是一个水平的,没有能力层次和差异,不利于后面的员工梯队培养,有的招的员工大部分是婚育龄的女员工,连续几个员工请生育假影响部门工作。  有的经理尤其销售部门的经理在招聘时往往容易紧急有人就用,不合适的人反而带来更大的麻烦。直线项目经理在招聘中有很大的职责,需要具备专业的面试技巧和明确的标准,需要注意团队人员的搭配,也需要平衡短期需求和长期品质之间的的关系。  二、绩效沟通和员工辅导  现实中直线经理能做到与员工经常沟通辅导并且帮员工指明职业方向的不多,较多的直线经理会把精力放在给员工布置具体工作和结果的跟踪上,对绩效的评价往往容易碍于情面不会开诚布公地与员工沟通,对员工的辅导和职业规划方面的沟通往往就更少了。  一个好的直线经理往往可以让下属感受到职业发展的前途和对工作的激情,另外会花时间观察员工的能力表现,及时与员工沟通绩效表现,辅导员工提升能力。  三、对待薪酬的态度  作为直线项目经理,往往会为下属尽量争取好的工..
现代经济社会中项目经理的职业化趋势
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  项目经理作为项目执行的实际领导者对项目实施的成败起到非常关键的作用,项目管理的专业化发展就使得项目经理的职业化发展成为了一种发展趋向。其主要原因就是,丰富的项目管理经验是领导好一个项目的基础,专业化的项目管理知识是项目成功的保证。一个项目经理的成长应该是一个漫长的过程,需要经过许许多多成功与失败项目的系统总结,需要具有应用项目管理工具和方法的基本技能,更需要具有克服重重困难和综合协调的勇气和能力。项目管理的职业化发展使得项目管理人员在职业生涯的规划中,可以将自己的一生就定位在管理大大小小的项目中,从一个小的项目经理逐渐成长为一个大的项目的经理,而不是最终脱离项目去担任职能部门的经理。  国际上很早就提出了项目管理专业化发展的概念,以促进项目管理的成功,其主要观点第一是认为项目管理应该有其自身的系统理论,第二是项目管理从业人员应该具有专业化的项目管理知识。  项目经理的职业化发展对于提高项目管理人员的项目管理能力、发展他们的项目管理职业道路以及树立项目管理的职业荣誉感具有重要作用,它改变了过去拯救困难项目为英雄行为的观点,转而鼓励项目经理从一开始就胜任自己的工作,并善始善终。美国AT&T公司在1988年就提出了其项目经理职业化发展的方案构架,并得到了有效实施,这也使得其成为了行业中项目管理的领先者。1988年AT&T公司为了应对电话行业业务的发展,重新组合公司,将公司分为19个战略单元,其商务通信系统(BCS)作为其中的一个业务单元,主要是开拓程控交换市场。当时BCS意识到传统的管理方式在新..
优秀的项目经理需要做到8个基本工作点
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  项目经理责任心  作为项目经理首先要有责任心。有了责任心,你会把项目当成自己的孩子,倾注你的全部心血。责任,会驱使你关注项目的进度,千方百计去寻找各种资源,推着项目往前走。甚至吃饭、睡觉,走路、坐车,都想着整个项目团队,想着他们还在加班加点,你可能很自然地给他们带点夜宵、冲杯咖啡,犒劳员工。  有了项目的经理做表率,整个团队会鼎力支持工作,士气非常高,技术问题也迎刃而解,得到领导称赞和客户肯定,项目将朝着预想的方向发展。许多开发人员抱怨项目经理一天没干多少事情,而工资还挺高。其实,项目经理一刻都没闲着,他总在想着怎样更好的执行项目计划,调整项目进度等,脑子一直在不停地运转,所以说项目经理是心累。  项目经理善于沟通  PMBOK(项目管理的知识体系)指出,项目经理75%~90%的时间用在沟通上。沟通无处不在,项目经理要具备良好的沟通能力。如:跟领导报告工作进度、跟客户介绍产品及说明工作成果、跟项目成员交待工作、跟公司内的其它人员争取支持、跟合作厂商协调配合事项等。对项目的经理来说,每天大部分的时间是跟人沟通。项目经理上有老板、客户,下有项目组员,属于夹板层,沟通不好,容易出事。  沟通的关键在于:在什么时间,用什么方式,将什么信息,传达给什么人?特别要强调的是要做好沟通计划。同时,要掌握项目干系人的沟通需求,满足他们的期望!  当然,沟通的方式有多种,正式的、非正式的。正式的有:各种评审会议、周例会、项目启动会议、项目总结会议等,非正式的如:个人谈话、餐桌上的聊天,MSN聊天等。要结..
1个优秀的项目经理人应该要具备的能力
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  项目经理在工程项目施工中处于中心地位,起着举足轻重的作用。一个成功的项目经理需要具备的基本素质有:领导者的才能、沟通者的技巧和推动者的激情。项目总经理随着中国社会主义市场经济体制的建立和改革开放政策的深入,中国工程建设项目管理体制和设计体制的改革也在不断的进行。以项目管理为中心,实行项目经理负责制是工程建设项目管理成败的关键。在项目管理的过程中,项目经理必须抓好项目初始、中间实施和结束阶段的重点工作。  项目要能顺利执行其实并不简单,如果又渉及多个单位合作,困难程度又大增。取得PMP或IPMP认证,只是证明个人具备了项目管理的基本功夫,距离实际运用其实还有很大的一段距离。相信每个项目经理人应该都有自已悲惨的故事,程度恐怕只有过之而无不及。项目经理人到底应该有那些看家本领呢?  一个称职的项目经理人应该要其备以下的能力:  1.要易于沟通  笔者在2002年时曾经亲自问过美国的一位项目管理专家-Dr.WilliamWells(曾任美国阿波罗登月计划的计划主持人),问他一位项目经理人最需要具备的功夫是什幺。那时他的回答是“一位项目管理最需具备的有三件事,第一是沟通,第二是沟通,第三还是沟通”。  请您回想一下,在执行项目时,你花费最多时间在什么部份?跟领导报告工作进度、跟客户介绍产品及说明工作成果、跟项目成员交待工作、跟单位内的其它人员争取支持、跟合作厂商协调配合事项……对项目经理人来说,一天内大部份的时间几乎都是在跟人沟通。  沟通,可以很简单,也可以很复杂。对于部份人来说,反正沟通就是把我的..
作为项目经理的9大习惯要慢慢养成
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  我常常看到一些项目经理在抱怨,什么工作就像打杂的、员工不听话、工作任务不能被完成、自己没有什么实权、需求老是发生变更不知怎么办啦,等等一系列的抱怨,我看着总觉得好笑。因为这些我都经历过,都体验过。也深深地体会他们的痛苦,觉得好笑是在于那些抱怨的项目经理仿佛处在一种无头苍蝇的状态,只知道乱飞发出烦人的嗡嗡声,让自己觉得心烦也让别人觉得心烦,却怎么也找不到出路。  每个项目都是独特的,因此做项目一定存在各种各样的风险与问题,作为项目经理,就必须具备应对这些风险与问题的素质。项目经理是一个风向标,所有的项目成员都看着这个风向标航行。当项目出现问题了,风向标因为自己的情绪问题,随风乱舞,项目成员会看得很清楚。造成的恶果轻者是让成员看轻你,降低了项目经理在团队中的威信,重者就是项目失败,成员离开项目团队。  所以,作为项目经理,是一种修炼,以下种种都是需要慢慢修炼的:  一、脾气一定要控制好。不管是团队成员没有按时完成工作或者是客户方总是发生变更,总之你没有任何理由可以发脾气,尤其是当着团队成员的面发脾气;  二、遇事莫慌。项目风险总是存在的,各种问题也总是存在的,天大的事情只要冷静,一定会想出解决方法。倘若不够冷静,很可能胡乱作出错误决定,一个错误的决定后果往往是严重的,带来的可能是返工、项目失败等后果。记住,一定要坚持一次把事情做对;  三、永远不要让上级领导来帮你想解决方案。这个是很多人容易犯的错误,经常把问题抛给领导,然后怪领导不支持你的工作不解决你遇到的问题。记住,..
与您分享招商项目经理人的素质模型
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  随着网络招商的逐步兴起,很多企业看到了此种招商模式的优势:如综合成本低,招商速度快等。甚至有的咨询公司成了招商外包部,和传统企业联姻,干起了第三方招商的专业活儿,利润不菲。行业的兴起带动人才的需求,优秀的招商项目经理人理所当然被众多企业觊觎,那么招商项目经理人需要有哪些特质和能力结构呢?  首先,项目经理人需要有非常强的项目总结归纳能力。面对既有的项目和产品,能够精准的提炼项目的亮点,把合作政策进行优化,并且能够用通俗易懂的话语表达出来,针对潜在客户可能提出的问题做成话术预案。网络招商有几个显著的特点:招商专员和客户之间没有当面深度交流的机会,往往要在很短的时间获得客户的信任与认可,否则就有可能流失客户;招商专业也没有全面展示产品,让客户深度体验的机会,主要靠文字,图片来让客户获取信息。所以能不能有一个良好的总结归纳,表达陈述的能力,结果就会大相径庭。我们在一次客户招商策略的分析会议上就发现,某五粮液子品牌属于保健酒公司出品,招商效果不是很好,后来我们分析,很多人对保健酒的认识存在误区,总觉得是药酒。于是综合现在的社会热点,我们给出了"生态酿酒"的概念,页面整改完毕后,留言量马上就上来了。  另外,项目经理人必须具体团队训练与管理能力。当接受一个招商团队,要把角色进行合理分工,因为每个人的基础和专长不同,有的善于讲解,有的能给客户信任感,有的擅长处理危机。在招商会前,会中,会后都要将他们最优势的一面发挥出来。招商行业是一个不断接受失败,不断挑战新的目标的行业,同传统..
培训项目经理现实中遇见的3个纠结
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  一种人力资源管理职系当中专门负责培训活动组织的较高级别称谓。英文全称:TrainingManager(缩写TM)。简单地讲,培训师是讲课者,培训项目经理是组织者。当然,培训项目经理也有做兼职培训师的,并不矛盾。但一般会保持专业的分工,培训经理主要是负责培训课程统筹的安排,如场地、学员、讲师等。  在一个培训项目中,有太多的风险点,讲师选择、培训公司选择、场地问题、课前调研、课中服务、课后跟进,一个环节有问题,就会影响培训的效果。失败的魔鬼隐藏在细节中,就连现场的空调,都是决定项目成败的核心因素。因此一个优秀的培训项目经理,那可是细节专家。培训经理的工作,面临很多矛盾。  培训项目经理纠结1、培训的内容多与练习多的矛盾:  其实培训是什么,我总结培训就是总结和训练,尤其侧重在训练上。这和教育就有本质的不同,教育更多的是理论,是一个体系。而培训侧重在某方面的训练上,就像厨师培训,就像司机的培训一样。既然是训练,就要多练习。我们看到市场上的一些优秀课程,也是练习有很多。深圳的王昌国老师说过,《六顶帽子思考法》,其实概念和原理,半个小时就说清楚了,但需要大量的练习,让大家掌握,所以课程是2天或3天。  前腾讯培训经理贲国肖也说过:“我听过好多公司的课,我发现越是收钱多的、越是高端的课,学习要点一定是少而精的。”他还说:“老师如果把10%-课堂学习能讲好,然后还能帮培训项目经理,去推动或者提供有效的工具和资源,进行剩下的90%学习,真正让学员发生行为改变,那决定是老师中极品。当然最重要的是,如何能在..
一个成功项目经理需要哪些看家本领?
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  项目经理是项目团队的领导者,项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容,并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作,从而实现项目目标。每个项目均具有其独特之处,而且每个项目在实施过程中都可能发生千变万化的情况,因此项目的管理是一个动态的管理,这就要求项目经理必须具有灵活应变的能力,才能对各种不利的情况迅速作出反应,并着手解决。  相信每个项目经理应该都有自已悲惨的故事,程度恐怕只有过之而无不及。项目经理到底应该有那些看家本领呢?一个称职的项目经理应该要其备以下的能力:  1、项目经理要易于沟通  沟通,可以很简单,也可以很复杂。对于部份人来说,反正沟通就是把我的意见表达出来吗,有什么难的。可是在项目过程中有那幺多的人与项目有关,因此要考量的,不仅是把意见表达出来而已,而在于「在什么样的时间,运用什么样的方式,将什么样的信息,传达给什么样的人」。  很多项目经理都是属于「被动式的项目经理」。就是「你先说你要什么项目信息,我想办法去弄这些信息出来给你」。因此,信息整理的工作基本上是没有列入工作管制的,只能够见招拆招,抱着应付的心态来面对信息的供应。  如果换个比较主动的角度来看,项目经理先了解每个与项目有关的人想要知道什么,这些信息一定有重复的地方,然后将这些信息做个整理归类,不等你开口要,我就先提供给你,让你对项目没有疑惑,化被动为主动。这些信息整理归类的动作,直接就纳入在项目经理的工作管制之中,这样..
成功的项目经理需要5步规划步骤
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  项目经理是项目能否成功的关键,是项目团队的核心,领导力是项目经理最重要的一种能力,提升自己的领导力,发挥影响力,带领项目团队高效完成项目任务,是每个项目经理的愿望。项目经理比较擅长规划项目团队成员的工作,但往往会忽视规划自己的工作,这种做法是很危险的;有的项目经理甚至认为自己的时间自己控制和把握就行了,根本就不需要规划,这种观点更是极其错误的。  (一)规划好自己工作  项目经理比较擅长规划项目团队成员的工作,但往往会忽视规划自己的工作,这种做法是很危险的;有的甚至认为自己的时间自己控制和把握就行了,根本就不需要规划,这种观点更是极其错误的。  项目经理自身的时间是相当宝贵的,如果规划和利用不好,则会给项目绩效带来很大的影响,有时甚至是致命的。经理特别是大型项目经理每天都有项目、工作协调、思想交流等琐事缠身,如果不善于规划好自己的时间,则每天都会忙得不可开交,但各种各样的事务仍然是剪不断,理还乱。  著名的帕累托作时间能产生明显轻重之分的。有这样一条处事规则比较有指导意义:经理有效利用时间并尽量使工作价值最大化的有效方法是:每天工作之前确定当天最重要最紧急的六件事情,并按轻重缓急完成。这里强调六件事的理由是:如果规划的事情太少,则很难完成较重要的工作;如果规划的事情太多,则工作很可能失去重点。  当然,以上规则也不是金科玉律,经理可以根据实际情况规划自己当天所需要完成的事情(如五件事情或七件事情等),但一定要确保该完成的重点工作一定完成了,同时也要避免捡了芝麻丟了西瓜的..
一个合格的项目经理应该具备的软技能
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  项目经理在管理项目的过程中,你不博弈,你就会被博弈。项目经理的职责是多样的,很多项目的导向是不一样的,所涉及到的干系人更是千差万别,越是复杂的环境和数量居多的干系人,越要会博弈,一定要提高自己技能,为自己在众人之中做出符合大局的科学决策,最终是确保项目目标的实现,保证业主的满意。基于此,他的领导力,人际交往能力,项目团队建设能力显得尤为重要,下面具体阐述:  善于沟通  PMBOK(项目管理的知识体系)指出,项目经理75%~90%的时间用在沟通上。沟通无处不在,项目经理要具备良好的沟通能力。如:跟领导报告工作进度、跟客户介绍产品及说明工作成果、跟项目成员交待工作、跟公司内的其它人员争取支持、跟合作厂商协调配合事项等。对项目经理来说,每天大部分的时间是跟人沟通。项目经理上有老板、客户,下有项目组员,属于夹板层,沟通不好,容易出事。沟通的关键在于:在什么时间,用什么方式,将什么信息,传达给什么人?特别要强调的是要做好沟通计划。同时,要掌握项目干系人的沟通需求,满足他们的期望!当然,沟通的方式有多种,正式的、非正式的。正式的有:各种评审会议、周例会、项目启动会议、项目总结会议等,非正式的如:个人谈话、餐桌上的聊天,MSN聊天等。要结合着使用各种沟通的技巧。有时候,非正式的沟通反而能获得项目的实际信息,尤其是开发人员对项目的期盼、想法和思想。  责任心  作为项目经理首先要有责任心。有了责任心,你会把项目当成自己的孩子,倾注你的全部心血。责任,会驱使你关注项目的进度,千方百计去寻找各种资源..
项目经理做好管理工作的8个关键点
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  领导能力在战争年代就是“振臂一呼”或者“一呼百应”;在非战争年代就是团队成员对领导者发自内心莫名的尊重和服从。作为实施团队的经理人一定要参与其中,绝对不能高高在上。成功的项目经理需要诸多的因素,但我认为以下8个方面相对来说是比较主要的,是作好项目管理工作的关键:  1、明确客户需求  项目经理在接手一个项目时,有些项目需求的是明确的,有些项目的需求是隐含的。有时候客户的前期需求是比较模糊的,要通过项目进展的逐渐推进进而清晰。明确客户需求,进行准确的市场定位,是开展项目的前提,它有利于制定项目目标。如果项目经理接手了一个开发软件项目,可能客户只是大体描述主要用途,因其不是该方面的专业人士,不会描述的那么具体,这就需要我方为其进行咨询,通过几次交流不断研讨,使项目目标逐渐清晰;切记不要盲目开始,这涉及到项目范围、开发成本和进度问题,还有造成返工的风险。要记住客户永远都是吝啬的,他多数情况下不会为你的返工买单;开发房地产项目,首先要进行市场调研,进行城市总体定位,明确当地客户需求,喜好哪种户型,塑造哪种小区环境,只有将这些工作做到前面才能使项目有一个良性的开始。  2、争取高层的支持  对于项目经理而言,决策高层的不良表现也有影响,主要在下面3种情况:  ①过多干涉你的管理  质疑项目经理的管理能力,事无大小,均加以过问,让你频繁汇报,这样会加大你的沟通成本。碰到这种“敬业”领导,你首先要制定一个完整的项目计划,让他知你所为;从组织要一道圣旨(项目授权书),明确你的权限;按..
简单区分项目经理与部门经理的角色
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  管理,它是一种什么东西?是一种工具吗,还是一种方法,还是一种思维?如果认为管理只不过是一种工具,那么你的脑袋里就充满了两个字,叫作业。作业就是一套的技术、一套的模式,只要按着去做就是了。如果认为是一种方法,那么基本上是进入了管理的层次,但是如果再提升一点的话,认为管理是一种观念、一种文化、一种思维,那么就进入了经营的层次,因此对管理有不同的理解,就是因为它的层次不一样。  作为项目经理,目前多数软件公司的情况来说,认为管理是一套技术,一套模式。其实还没有真正的融入管理的理念在里面,还没有达到管理的层次。这是一个现状。而如果能把管理进行方法的提炼呢?如上所述,这基本就达到了管理的层次了,这是高级项目经理应该具备的。而作为部门经理来说,应该把管理作为一种思维。  类似地,项目经理会把管理作为一套科学的东西来学习和使用;而高级项目经理则会结合哲学和科学来进行考虑,这就是把人和事进行一些综合了。而部门经理需要从哲学的角度来看待部门的一切,从人入手,进而到事情。这也是一个典型的区别点。  如何看待事情  上面说的对管理的理念不同,就导致了对与问题的看法不同。项目经理以项目为中心,围绕项目转,因此对待事情的情节比较重,而对待人的情节相对比较轻。相应地,对待事情的情节,自然会考虑对还是错。因此,看法基本上不是对就是错,典型的黑白、是非分明。而部门经理则以人为核心来处理工作。我们都知道很难说某个人是好还是坏,好中有坏,坏中有好。因此是非很难分得清。项目经理对于事情的对错分得清了,..
9大原则让你修炼成受欢迎的项目经理
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  项目经理是整个项目的负责人,对项目成败负有直接责任,成为项目经理不容易,要做一个受欢迎的项目经理更加的不容易。作为项目经理,最重要的就是带领整个项目团队一起战斗,做好团队建设,才能激发整个团队成员的士气,提高团队成员的绩效,这中工作职能就决定了项目经理需要打交道的各方面的人很多,需要处理的事情也很多,相对而言面临的要求和挑战也就有很多方面。  然而,在中国,很多项目经理并不具备项目经理的基本素质或者知识技能。这里有一个很明显的对比,在国外,项目经理是受人景仰的,只有经验丰富的受人尊敬的专家才能成为项目经理。而在中国,项目经理往往是一个愣头青,还没明白社会是啥就当了项目经理。也因此,项目经理在中国,只是意味着最底层的小干部,说白了和一个小组长差不多。造成这个现状的原因很简单,项目管理的概念在中国还处于一个起步阶段,很多公司不明白项目经理需要具备什么样的条件,因此往往将技术最拔尖、工作最努力、绩效最好的那个人任为项目经理,也不管那人是否仅仅只是一个技术狂热者。  我常常看到一些项目经理在抱怨,什么工作就像打杂的、员工不听话、工作任务不能被完成、自己没有什么实权、需求老是发生变更不知怎么办啦,等等一系列的抱怨,我看着总觉得好笑。因为这些我都经历过,都体验过。也深深地体会他们的痛苦,觉得好笑是在于那些抱怨的项目经理仿佛处在一种无头苍蝇的状态,只知道乱飞发出烦人的嗡嗡声,让自己觉得心烦也让别人觉得心烦,却怎么也找不到出路。  每个项目都是独特的,因此做项目一定存在各种各样的..
哪7大条件是成为大数据项目经理必备的
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  每个项目都是独特的,因此做项目一定存在各种各样的风险与问题,作为项目经理,就必须具备应对这些风险与问题的素质。项目经理是一个风向标,所有的项目成员都看着这个风向标航行。项目经理的职责是多样的,基于此,他的领导力,人际交往能力,项目团队建设能力等各方面的综合素质都显得尤为重要,而成为大数据项目经理的要求更高,你必须不断的提升自己的能力,更新自己的知识数据等来符合现实发展的需求,大致上有这样7大条件。  一、大学毕业以及继续教育  在我所进行的对大数据项目经理职位的研究中,遇到的许多大数据项目经理职位的前提条件是运筹学、理科或者工程学硕士或者博士。如果由于项目时间和预算限制,项目经理无法立即获得大学教育,那么是时候需要寻找大数据和供应商教育相关的不断增长的大学课程。  二、培训和专业开发管理经验  在一些大城市地区,仅拥有大数据毕业和继续教育知识是无法跟上需求,因此具有培训背景的项目经理可以为其组织在创建大数据内部培训发挥重要的作用。项目经理还需要管理其大数据团队的继续教育和专业开发,确保员工和整体努力的顺利。当预算时间恢复时,表示培训需求成为大数据培训产生良好经营效果的巨大挑战。  三、交叉功能团队管理经验  大数据项目团队与你以往所带领的传统软件开发或者工程团队不尽相同。大数据项目团队包括多学科人才,如工程设计、操作、业务分析甚至电力用户。团队的核心任务是使所有数据有意义;如果你领导某一大数据项目,你必须领导多专业人才顺利实现该目标。  四、过程开发经验  大数据需..



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